Échanges entre Fabrice – commandant de sous-marins nucléaires et désormais Directeur des Services Techniques chez St Gobain – et Jérôme – ancien commandant du centre de formation des Forces Spéciales de la Marine, aujourd’hui directeur associé de PEGASUS Leadership.

 

Vous avez tous les deux dirigé pendant plusieurs années des « unité spéciales », sous-marins pour l’un, commandos Marine pour l’autre, sur quoi reposait votre commandement ?

 

Fabrice : La compétence professionnelle des hommes, avant toute autre chose : dans un sous-marin, l’absence de compé- tence signifie la mort et peut-être pire, la mort de l’autre.

Le sens de l’intérêt commun, une subordination à l’intérêt supérieur, ce qui suppose une certaine humilité : un sous-marin, c’est une aventure extraordinaire vécue par un groupe d’hommes ordinaires. Pour rendre possible cette aventure hors du commun, il faut un collectif très fort, très connecté, très concerné. L’Océan incite de toute façon à une certaine forme d’humilité et impose au leader une approche du management non seulement verticale mais également, et surtout, horizontale en mettant l’accent sur une relation profonde et solide avec ses hommes.

L’engagement : le monde sous-marin, comme tous les environnements à risques, suppose un engagement sincère, réel et entier. Le manque d’engagement est synonyme de risque, d’échec et est rapidement sanctionné par le groupe.

Une valeur qui me tient également à cœur concerne la vérité : à bord d’un sous-marin nucléaire, l’absence de vérité vis-à-vis de soi comme vis-à-vis des autres peut augmenter assez nettement le niveau de risques. Dans les sous-marins, les cinétiques de décision sont du même ordre que dans l’aéronautique, à savoir de quelques minutes. On doit donc éviter de tricher ou de faire semblant : c’est inutile, dangereux et cela fait perdre du temps. On cultive donc un rapport très vrai, très brut, vis-à-vis de sa propre valeur comme de celle des autres. C’est exigeant mais structurant.

 

Jérôme : Moi ce qui m’importait, quand je dirigeais des unités de Forces Spéciales, c’était cette notion de proximité , cette capacité à rester connecté avec ses équipiers pour connaitre leur niveau de performance « à l’instant T » mais aussi leur état d’esprit du moment. Quand vous partez en opération, les enjeux sont tels, vous demandez tellement à vos hommes (jusqu’au sacrifice ultime), qu’il faut avoir ce niveau de proximité et de confiance avant le départ. Bien connaitre tes équipiers te permet de juger de leur niveau d’opérationnalité au moment de l’intervention mais offre aussi la liberté à un équipier de dire à son Commandant ‘’ ça ne va pas, je ne me sens pas prêt pour y aller’’. On ne part pas en mission avec un collaborateur « ès fonction » mais parce que, en plus de ses compétences pro, il est dans les bonnes dispositions d’esprit pour le niveau d’engagement qu’on va lui demander.

Le deuxième point qui me rapproche de ton expérience sur les sous-marins d’attaque, c’était la capacité à gérer dans la durée des pics de tensions, mais aussi des temps plus calmes. S’appliquer à mettre le juste niveau d’exigence, faire très attention à ne pas mettre de la pression quand ça n’est pas nécessaire, notamment en dehors des aspects liés aux opérations. Ce relâchement est d’ailleurs parfois mal compris par d’autres unités, qui peuvent l’assimiler à du laisser-aller, mais sans « soupape » pour évacuer la pression, vous risquez des dégâts bien plus graves. Enfin, et ça recoupe ce que tu as déjà dit, un point important, c’est de garder les pieds sur terre… Pas toujours facile pour les marins ! Quand on est nommé Commandant, on peut vite se prendre pour un « champion du monde ». C’est important de se dire : ‘’ ce n’est pas parce que j’ai été désigné que je suis infaillible ». Préparer son numéro 2, le commandant en second, à prendre la suite en cas de besoin est, à mon sens, un acte essentiel du commandement.

 

Quelles différences avez-vous pu noter entre le monde militaire et civil ? Est ce qu’on commande comme on dirige?

Fabrice : La différence peut être subtile. On commande un bateau et on dirige une entreprise. Diriger, commander, procède toutefois du même élan, de la même logique fondamentale : celle d’un homme dans sa vérité, son humilité, son engagement au profit d’une équipe, d’un intérêt commun et supérieur qui le dépasse. Commander des hommes dans le cadre militaire, c’est décider en intégrant le risque mortel. Les notions de vérité, d’humilité et d’engagement, de gestion du stress sont poussées à l’extrême, au maximum des capacités du leader et du groupe… Le rapport au risque suprême, à la mort, place tout de suite la relation entre le chef et son équipe sur un terrain très particulier, qui relève de l’intime et de l’affect.

Manager des collaborateurs en entreprise nécessite de faire preuve de sagesse et d’adaptation car les relations professionnelles exigent plus de diplomatie, de pédagogie que dans le monde militaire. Le socle reste toutefois identique car les attentes des hommes d’équipage et de mes équipes actuelles chez St Gobain sont les mêmes : une bonne ambiance de travail, de la reconnaissance et de la valorisation, une relation basée sur le respect et la confiance. D’ailleurs, le fait d’intégrer un Groupe qui partage ces mêmes valeurs était un paramètre important de ma reconversion.

J’aime bien les phrases qui résument tout : je me souviens d’un co-équipier de Loïc Peyron, qui avait déclaré après avoir traversé l’Atlantique et battu un record : ‘’un équipage qui sourit, c’est un équipage qui va vite.’’ Je pense qu’un leader dans le monde moderne complexe, doit être à la fois performant, agile et humble car convaincu que la maîtrise de son système viendra du groupe, et donc de la force du collectif qu’il saura créer.

Depuis mon arrivée dans le monde civil, au sein du Groupe St Gobain, à La Défense, j’ai pris conscience de la dynamique forte associée à l’évolution des marchés et des technologies, des nouveaux modes de travail qui émergent… J’ai pu constater la très forte dynamique qu’entraine la mutation de la société moderne, mutation que je percevais moins, de fait, quand j’étais commandant de SNLE, isolé au milieu de l’Océan. Depuis que je suis dans le Groupe, j’assiste à des évolutions majeures, dans beaucoup de domaines, c’est très stimulant !

 

Jérôme : Il y a effectivement beaucoup de similitudes dans les modalités pour « diriger dans le civil » ou dans l’armée. Chaque milieu a ses spécificités, bien sûr, assez inspirantes d’ailleurs quand on prend le temps de les partager. Par contre, la vraie différence à mon sens, et c’est là que l’on peut distinguer le commandement de la direction, c’est la finalité de l’action. Lorsqu’il faut prendre une décision vitale, c’est le Commandant qui s’exprime, parce qu’il en a le pouvoir.

Cela dit, depuis 10 ans que nous observons chez PEGASUS beaucoup d’équipes, de dirigeants, de comités de direction, il y a quand même des choses qui nous surprennent par rapport à notre « première vie ». Pas systématiquement, bien sûr, mais c’est intéressant de s’y arrêter.

La première chose, c’est la difficulté qu’éprouvent certains dirigeants à lâcher prise. La résistance à faire faire aux autres. Est-ce parce qu’ils se disent ‘’si je laisse faire, on va penser que je suis incompétent’’, ou ‘’si je laisse faire, quelqu’un va prendre ma place’’. J’ai du mal à l’expliquer mais ce frein est beaucoup plus présent que dans le monde militaire que j’ai connu (Marine et Forces Spéciales).

La deuxième chose, c’est la connaissance que les dirigeants ont de leurs collaborateurs. Le mot est un peu fort mais je trouve qu’elle est parfois assez superficielle. Ils les appréhendent dans la vie normale, au bureau, dans leur quotidien, mais peu franchissent le pas d’aller voir au-delà, d’identifier les fragilités, les forces de chacun dans des situations hors norme.

Et le dernier point est la tendance à complexifier. C’est ce qui nous a d’ailleurs donné l’idée, il y a quelques années, de créer PEGASUS Leadership. L’un des 1ers dirigeants que nous avons accompagné, nous disait souvent : ‘’je passe ma vie à rendre complexes des choses simples‘’. Au sein des Forces Spéciales, nous passions notre vie à faire l’inverse !

 

Les sous-marins français

Les Sous-marins Nucléaires d’Attaque (SNA) :

redoutables chasseurs de sous-marins, les SNA sont principalement utilisés dans les opérations de protection d’une force aéronavale à la mer, dans les missions de renseignement au large des côtes et dans la mise en œuvre des équipes de Forces Spéciales. Rapides, discrets et endurants, leurs torpilles, missiles anti-navires et missiles d’action contre la terre leur procurent une capacité d’attaque exceptionnelle. Conçus pour naviguer 220 jours par an, ils sont conduits par un équipage de 70 hommes

Les Sous-marins Nucléaires Lanceurs d’Engins (SNLE) :

dotés de 16 missiles portant chacun plusieurs têtes nucléaires, les SNLE patrouillent pour assurer la permanence à la mer de la dissuasion nucléaire française. Les patrouilles durent plusieurs mois, en autonomie complète.

Les SNLE sont armés par un équipage de 110 hommes, mesurent 138 mètres de long et pèsent 14 200 tonnes en plongée.

À propos de Fabrice

Diplômé de l’École Navale de Brest en 1987, Fabrice a successivement commandé un Sous-marin Nucléaire d’Attaque (SNA) puis un Sous-marin Nucléaire Lanceur d’Engins (SNLE). DRH des Forces sous-marines pendant 3 ans, il a accompagné plus de 3 000 personnes dans la gestion de leurs carrières. Fabrice a également sélectionné et formé les futurs commandants de sous-marins, un métier très structurant qui lui a apporté une lecture très critique des systèmes de formation des leaders de la Marine.

En Avril 2017, il a quitté le monde militaire pour rejoindre le Groupe Saint-Gobain et piloter avec ses équipes la construction du nouveau siège (berceau de technologies, système de travail collaboratif…).

À propos de Jérôme

Entré dans la Marine Nationale au début des années 80, à l’École Navale, pour y devenir officier, marin et ingénieur, Jérôme a ensuite alterné les opérations à l’étranger, à bord de navires de guerre puis dans les Commandos Marines et les Forces Spéciales. Après avoir été diplômé de l’École de Guerre, il a commandé le centre international de sélection et de formation aux opérations spéciales maritimes.

En 2007, il a mis son expérience au service des entreprises lors de la création de PEGASUS Leadership. Il est également expert APM (Association pour le Progrès du Management) sur le thème du leadership dans les situations d’exception.

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