RENCONTRE AVEC FRÉDÉRIC DUPONCHEL, PDG D’ACCURACY
En quelques lignes votre parcours professionnel ?
Après une école de commerce, j’ai intégré le cabinet Arthur Andersen à Paris et j’y suis resté associé quelques années.
La faillite d’Enron, en 2002, a entrainé la disparition du cabinet et m’a amené, en 2004, à créer avec d’autres professionnels d’Arthur Andersen, une entreprise dont je suis le président depuis la création. ACCURACY est ainsi devenu le seul acteur européen de rayonnement mondial, réellement indépendant, dans le domaine du conseil financier aux dirigeants d’entreprises et à leurs actionnaires.
Nous sommes présents dans 10 pays en Europe (en Amérique du Nord et en Asie) et menons nos missions partout dans le monde. L’entreprise réunit près de 340 collaborateurs aux expertises variées et complémentaires (stratégiques, économiques, financières, et comptables) autour d’un objectif unique : donner du sens aux chiffres, les analyser, les critiquer, les fiabiliser et les commenter pour permettre la prise de décision. ACCURACY c’est 70 M€ de chiffre d’affaires, 15 à 20% de croissance par an.
Quelles étaient les principales problématiques au démarrage de l’entreprise et quelles sont-elles aujourd’hui ?
Au démarrage, la principale difficulté était de créer l’impact commercial, d’installer la marque et de développer sa notoriété. Nous souhaitions, avec mes 7 associés, assurer dès le début une qualité de service maximum, tout en organisant immédiatement les éléments de la croissance.
Plus de 12 ans après, le challenge, en tant que dirigeant, est de maintenir dans l’entreprise l’esprit start-up, l’élan initial, de conserver cette envie partagée de se battre, de faire mieux, de maintenir un niveau de qualité maximum et d’assurer l’homogénéité dans l’internationalisation. L’enjeu est donc de protéger notre ADN, notre identité, notre culture historique du « Bien-Faire ».
Pouvez-vous nous décrire le déroulé d’une opération spéciale ACCURACY ?
Selon les demandes des clients (évaluer un contentieux, une fraude, une branche d’activité…), nous constituons une équipe d’experts dédiée qui, dans un premier temps, établit une première mesure/évaluation théorique de la situation. Ensuite, l’équipe se rend sur place et procède à une série d’interviews, de revues de documents, de lecture de contrats et de chiffres… Un compte rendu critique de la situation est établi, il est ensuite présenté et commenté au donneur d’ordre.
Vos opérations ressemblent étrangement à celles des Forces Spéciales, mais dans un autre domaine : petites équipes composées d’experts de haut niveau, forts enjeux, actions de va- et-vient, capacité de réaction, etc. : quels sont les parallèles/les différences que vous identifiez entre vos opérations et celles des Forces Spéciales ?
Notre modèle économique consiste à former les équipes au fur et à mesure des missions qui nous sont confiées par les clients. Chaque mission requiert en effet des compétences spécifiques. Nous constituons à chaque nouvelle mission une équipe ad hoc, qui doit résoudre des problèmes avec un maximum d’efficacité, dans un temps donné et avec une véritable obligation de résultat. Comme au sein des Forces Spéciales, nos équipes sont très entrainées et préparées de façon à ce que sur le terrain, en mission, les choses se déroulent parfaitement.
Quelles sont les principales qualités que vous recherchez chez vos collaborateurs ?
L’ensemble de nos collaborateurs est évalué selon 3 critères :
- Technique : les capacités intellectuelles et techniques – la résolution de problèmes, la créativité, la capacité à sortir du champ technique pour innover…
- Commercial : la capacité à présenter, défendre des idées, s’exprimer, développer un réseau professionnel, ouvrir des portes…
- Humain : le travail en équipe, l’entraide, la capacité à donner de son temps pour les autres. Nous sommes en quête de team player plus que d’experts isolés. Chez ACCURACY, un collaborateur, même très bon sur les 2 premiers critères, mais qui se révèle être une star isolée, ne trouvera pas sa place dans l’équipe. Il faut jouer collectif et intégrer que le travail d’équipe avance au rythme du plus faible.
Et les principaux défauts à combattre ?
L’absence de communication, de partage, souvent caractéristiques des métiers d’experts et l’égo trop affirmé, qui peut également s’avérer être un frein.
Un conseil à donner à des dirigeants ayant besoin de se lancer dans des « opérations spéciales » ?
Tout d’abord, PARTAGER : le travail doit être un travail d’équipe, un parfait mélange de compétences, un équilibre de savoir-faire…
DÉVELOPPER LA MOTIVATION.
ANTICIPER ET PLANIFIER : l’anticipation des besoins du client associée à une bonne planification et préparation des missions, sont des éléments propices au succès d’une entreprise.
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