Rencontre avec Nicolas LEMOINE, Président AT&T France et Vice-Président Europe du Sud. Il nous explique comment il a réussi à mobiliser son équipe autour d’un appel d’offre stratégique en appliquant quelques principes clés de gestion de projet des Forces Spéciales.
« Il est très souvent difficile dans le cadre de grands appels d’offres de se différencier. Les cahiers des charges nous « guident », les réponses sont malheureusement très normées. Pourtant, malgré ces normes très précises, les équipes doivent faire face, dans leurs réponses, à un grand nombre d’incertitudes auxquelles elles ne sont pas préparées (architecture de l’offre, structure financière, processus de décision…).
ANTICIPER L’INCERTAIN
J’ai eu la chance de m’immerger au sein des forces spéciales pendant 3 semaines et de mieux comprendre leurs méthodes et approches uniques de fonctionnement.
- La phase de préparation, faite pour limiter les options possibles liées à l’incertitude et dans la mesure du possible les avoir sous contrôle.
- La gestion de cette incertitude.
L’équipe s’est organisée en mode projet, nous avons créée une organisation spatiale, une War Room.
CHECK AND TEST !
Dans le cadre de ce grand projet, nous avons appliqué des méthodes « d’entrainement » à la présentation de l’offre au client. Nous avons « répété », « fait et refait ».
Nous avons également innové dans notre façon de travailler. Nous avons, par exemple, adopté une présentation différente des éléments financiers. Le process était clair et respecté, les schémas habituels de réponses challengés en permanence pour y insuffler de l’innovation.
CAS NON CONFORMES
On a envisagé dès le démarrage du projet l’éventualité des cas non conformes, notre façon de réagir si notre client nous disait qu’on était éliminé… Pour chacun de ces cas non conformes, nous avons mis en place des réponses adaptées pour pouvoir les activer rapidement et ne pas subir l’effet de surprise. Nous avions même envisagé une solution de secours 1h avant la signature du contrat si l’imprimante tombait en panne !
Notre EFR (État Final Recherché) était déterminé dès le début, nous ne l’avons pas quitté des yeux jusqu’à la signature du contrat.
Les collaborateurs ont trouvé le processus fluide, même dans un environnement de négociation extrêmement mouvant et grâce à la préparation et au rôle que chacun jouait à la perfection, avec une marge de flexibilité, on a pu faire face à cet environnement incertain et y réagir de façon efficace. Les Forces Spéciales ont cette capacité à s’adapter, car ils agissent selon un socle de fondamentaux solides.
Si nous n’avions pas été aussi solides sur les fondamentaux et agiles sur les variables d’incertitude, nous n’aurions pas atteint avec autant de succès nos objectifs !
AT&T est le leader mondial des services liés aux réseaux pour les entreprises et le grand public. L’entreprise couvre un spectre très large au niveau international, allant des réseaux fixes hauts débits, à la téléphonie mobile, l’internet des objets, la sécurité et les offres intégrées.
EN PRATIQUE : LE LANCEMENT D’UN PROJET OPÉRATIONNEL VU PAR PEGASUS LEADERSHIP
1 – FIXER CLAIREMENT L’EFR (ÉTAT FINAL RECHERCHÉ)
- L’EFR explique en 1 phrase la situation dans laquelle on souhaite se retrouver à la fin du projet : c’est la réponse aux questions « à quoi ça sert ? » et « pourquoi fait-on ça ? ».
- Négocié/validé avec les parties prenantes (CODIR, client, N+1), il est donc compréhensible (par tous…) et limité : s’il est modifié, c’est tout le projet qui doit l’être !
2 – DÉSIGNER LES OBJECTIFS
- En cohérence avec l’EFR, ils précisent par domaine (marketing, finance, production, communication, RH, commercial, etc.) les buts à atteindre par chaque responsable.
- Associés à une durée (timing), ils permettent de visualiser les interactions et la compatibilité entre les grands secteurs de l’entreprise et l’impact sur chacun d’eux.
3 – PRÉCISER LES CRITÈRES DE RÉUSSITE
- Objectifs et mesurables, ils servent à suivre l’évolution de la réussite du projet, sous forme de % ou d’actions réalisées/non réalisées : ils sont associés à l’EFR, pas aux OBJECTIFS.
- « Indicateurs » de l’avancée du projet, mesure de l’atteinte de l’EFR, ils doivent êtres simples et limités.
- Priorisés (ordre d’importance) et validés par les parties prenantes (CODIR, client, N+1), ils permettent, le cas échéant, de faire des choix appropriés.
4 – AFFICHER LES CONTRAINTES
- Obligations (« faire ») ou interdictions (« ne pas faire »).
- Timings imposés.
- Budgets, etc.
BESOIN D’EXEMPLES CONCRETS ?
- Transmettez nous votre projet, nous vous aiderons à le traduire en EFR/OBJECTIFS/CRITÈRES DE RÉUSSITE/ CONTRAINTES pour qu’il tienne sur un pense-bête de format A6 !
- Venez dans une des WAR ROOM PEGASUS à Paris ou Lorient pour que nous challengions votre projet avec nos mots et notre impertinence…
