L’expérience de la réorganisation d’une entreprise de BTP par Olivier Tardy, PDG du groupe ETPO
L’entreprise CIFE, ou Groupe ETPO, est un groupe centenaire composé de 18 Business Units spécialisées dans les Travaux Maritimes et Travaux Sous-Marins, les Ouvrages d’Art et le Génie Civil, les Bâtiments Complexes et les Travaux Spéciaux. Le groupe s’est constitué à partir de marchés de niche (travaux sous-marins) et d’opportunités de rachat de PME. Aujourd’hui, l’ensemble manque d’homogénéité et d’équilibre – la Business Unit principale génère 50% de l’activité du groupe. Pour faire face aux évolutions du marché – baisse de la commande publique, concurrence des emplois détachés, digitalisation des projets – le Groupe ETPO souhaite se restructurer autour de logiques « métiers » et préparer les nouvelles générations de managers.
Pour cela, le PDG a décidé de créer un « groupe des 9 », constitué des personnalités légitimes, moteurs et incontournables, pour prendre le destin de CIFE en main.
En quelques lignes, votre parcours professionnel ?
De 1982 à 1984, après des études d’ingénieur en France et en Angleterre, j’ai servi dans la Marine, en tant que Chef de Quart sur un Patrouilleur Rapide. Ce bateau était commandé par un ex-commando Marine, dont les qualités de leadership et le charisme m’ont impressionné.
Ma carrière a ensuite débuté dans le conseil, au sein du BCG (Boston Consulting Group). J’y ai passé 26 ans. Le monde du BTP, en 2012, m’a ouvert une porte et j’y suis rentré en prenant la direction d’une Entreprise familiale de Taille Intermédiaire (ETI). L’état d’esprit du groupe ETPO, leur volonté profonde d’indépendance m’ont séduit et convaincu d’y poursuivre ma carrière.
Quels sont les enjeux d’un groupe de BTP de taille intermédiaire comme ETPO ?
Une ETI telle que le groupe ETPO (620 personnes, pour environ 150 M€ de chiffre d’affaires) est un nain en comparaison des majors du secteur. Nous pesons moins de 1 pour 1 000 du marché du BTP français et sommes 200 fois plus petits que certains de nos concurrents. Le marché est difficile, nous devons nous adapter.
La créativité, l’agilité et la spécialisation sur nos métiers historiques, les travaux maritimes et sous-marins, nous permettent d’exister et d’exprimer notre valeur ajoutée. La technicité, la proximité avec nos clients et la compétitivité de nos solutions sont les axes clés de notre développement.
Nos métiers sont en pleine mutation. Les marges se déplacent dans la chaîne de valeur, la transformation numérique nous impacte. Il nous reste toutefois un champ de progrès énorme, lié à l’adoption de méthodes industrielles pour développer l’efficacité de nos travaux de construction et de réparation.
Nous avons heureusement, grâce à nos prédécesseurs, les moyens d’investir pour nous adapter.
Quelles sont les principales problématiques humaines chez ETPO ?
Nous avons des équipes dont le niveau d’engagement et l’attachement à l’entreprise sont incroyables. C’est un atout mais cela peut aussi être une source de rigidité. Certains de nos patrons d’activité sont proches de la retraite et il est nécessaire d’anticiper et de préparer le passage de relais, sans perte de savoir-faire.
Notre mode de fonctionnement historique, très décentralisé, basé sur la confiance et la délégation, est adapté à nos métiers mais il freine le travail en équipe et la mutualisation de certains moyens. Trouver un équilibre entre les habitudes, l’expérience et les modes de fonctionnement nouveaux, imposés par un métier en mutation, est un défi passionnant.
Comment et pourquoi avez-vous fait appel à PEGASUS Leadership ?
BCG, entreprise exceptionnelle travaillant pour des clients passionnants, avait déjà été en contact avec les équipes de PEGASUS Leadership. La complémentarité des 2 entreprises étant très intéressante pour les clients.
Devenu entrepreneur, j’avais clairement en tête de faire bénéficier ETPO des apports de PEGASUS.
Nous avons entamé avec nos administrateurs un travail de réflexion autour des ambitions du groupe et conclu très rapidement que nous ne pourrions pas atteindre nos objectifs, sans réfléchir avec nos équipes aux meilleurs moyens d’y arriver. Un premier stage à Lorient s’imposait…
PEGASUS s’est associé à un autre cabinet – SEWSTER – pour vous proposer un accompagnement spécifique : pourquoi cette association ?
Toucher du doigt un certain nombre de points clés et essayer de passer d’un groupe de 9 personnes (G9), relativement hétérogène, à une vraie équipe de direction était déjà un challenge en soi. Jérôme MANDIN a pris le temps de rencontrer plusieurs managers clés. Il a naturellement proposé d’associer Benoît AUGER de SEWSTER à notre démarche, afin de travailler également sur le fond de notre projet d’entreprise, en amont et en aval de notre premier séjour à Lorient.
Cette combinaison a permis de mettre en relief le besoin de travailler à la fois sur notre ambition, comment la rendre concrète, comment l’atteindre, quels risques anticiper, etc. et aussi sur notre fonctionnement collectif inter Business Units, sujet nouveau au sein du groupe.
Quelles ont été les grandes lignes de l’accompagnement PEGASUS/SEWSTER ?
Sans parler du fond, l’accompagnement s’est traduit par une alternance d’échanges préparatoires et de journées de travail ou de séminaires, encadrés/facilités par SEWSTER et/ou PEGASUS.
SEWSTER m’a impressionné par sa faculté à faire travailler ensemble efficacement des groupes de personnes, en alternant expression commune de ce qui ferait le succès du séminaire et les RETours d’EXpérience (RETEX), nous permettant de progresser à chaque séance.
Nous avons également été particulièrement impressionnés par la capacité des équipes de PEGASUS à doser le niveau de challenge adapté à notre équipe. J’ai été touché par les réactions de certains membres de notre G9, qui sont passés de « je ne veux pas venir, j’ai des soucis de santé… » ou « je ne suis pas certain d’être disponible » à « merci pour ces 3 jours que j’appréhendais et surtout, merci à cette équipe fantastique des Forces Spéciales à Lorient », « PEGASUS nous a clairement fait toucher du doigt ce que confiance, solidarité, humilité, empathie et disponibilité signifient ».
Après quelques mois, qu’en retirez-vous de positif… et de négatif ?
Pour moi, il y a clairement eu un avant et un après PEGASUS/SEWSTER. Notre Projet CAP 2025 progresse, avec quelques succès immédiats et quelques difficultés, attendues dans une transformation de cette ampleur, mais le tout dans la bonne humeur et avec un niveau d’engagement qui m’impressionne.
Nous avons organisé début juin une séance plus large avec PEGASUS, près de Nantes, à l’occasion du séminaire de toutes les filiales et des équipes fonctions supports. L’idée était de faire partager à l’ensemble des responsables du groupe, sous une autre forme, l’expérience vécue à Lorient par le G9 : un moment que tout le monde attendait avec un mélange de curiosité et d’excitation !
Un conseil à donner à d’autres dirigeants se posant des questions sur « comment redonner de la cohérence à un groupe constitué de 18 Business Units de tailles, d’histoires et de cultures très différentes » ?
J’ai toujours préféré vendre des conseils plutôt que les donner. Je ne sais pas pourquoi, mais ils sont apparemment plus écoutés… Plus sérieusement, pour avoir travaillé sur pas mal de fusions d’entreprises ou de projets de transformation dans ma vie antérieure, j’ai du mal à imaginer comment nous avons pu nous passer des apports de professionnels de l’accompagnement des équipes.
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