La chronique de notre partenaire SEWSTER.
Si vous lancez une recherche sur google sur « livres sur le leadership », le résultat donne plus de 16 000 livres disponibles ! Autant dire que la recette magique n’a pas encore été trouvée dans un contexte de plus en plus global et mouvant.
Dans son livre « Team of Teams: New Rules of Engagement for A Complex World », le Général Stanley Mac Chrystal, ancien commandant des Forces Spéciales US en Irak puis commandant en chef des Forces de la coalition en Afghanistan, s’approche cependant d’une solution fort intéressante.
Ce livre – qui se lit comme un roman – nous plonge tout d’abord dans le conflit en Irak et en Afghanistan pour expliquer comment la puissance militaire américaine a pendant longtemps perdu la guerre contre Al-Quaida.
Un système de leadership bousculé
En Irak, l’opposition – digne d’un David contre Goliath ou encore d’un Ali/Frazier – voit une organisation colossale affronter une menace d’une nouvelle génération.
D’un côté l’armée américaine, subdivisée en diverses agences, services et corps d’armée, régie par les lois du taylorisme et du classique « command-and-control » qui a permis pendant des années d’atteindre l’excellence au travers de l’exécution à large échelle de processus connus et répétables dans le temps. Tout comme bon nombre d’entreprises aujourd’hui, d’ailleurs… De l’autre un réseau (voire un réseau de réseaux) faiblement structuré mais hautement adaptable et autonome.
Face à cette opposition dissymétrique, tout comme notre belle ligne Maginot en 1940, le système de leadership conventionnel va atteindre rapidement ses limites : nous passons de la « complication » à la « complexité » où le système conventionnel basé sur la planification fine des tâches et une chaine de commandement fortement verticalisée ne peut plus fournir la performance dans la durée. Les équipes doivent donc se transformer : de « awesome machines », elles doivent devenir des « awesome organisms ».
Selon l’expérience de McChrystal, 4 éléments sont essentiels à cette transformation :
1 // UN BUT COMMUN
Essentiel et facilement réalisable au sein des Forces militaires, cet élément est plus difficile à formaliser et à conserver en entreprise et encore plus dans les équipes (CODIR, équipes managériales, équipes projet). Sans ce but commun, rien n’est réalisable et à la moindre anicroche, chaque membre se réfugie dans sa zone de confort et se raccroche à ses propres tâches. Dans son livre, le général McChrystal explique que dans la lutte contre Al Qaida, la « mission » était claire et tout le monde était aligné et « On Board ».
Au sein des entreprises, le but commun est rarement aussi clairement identifié. Pourtant, ne faites pas l’économie de ce travail de réflexion et de formalisation qui aura pour effet d’engager durablement les équipes. Encore faut-il ne pas se contenter de créer une jolie formule lors d’un séminaire au vert !
2 // UNE « CONSCIENCE PARTAGÉE »
Partager largement, souvent et ouvertement avec son équipe et son réseau d’équipes pour assurer une parfaite conscience des priorités et des problèmes. Et générer de fait une meilleure interaction et collaboration entre les acteurs.
Dans les Forces militaires, comme dans les entreprises, ce partage nécessite notamment une réflexion sur le cloisonnement de l’information, généralement mis en place pour des raisons de sécurité : trouver l’équilibre entre gestion des risques et vitesse d’action.
3 // UNE PRISE DE DÉCISION
AU PLUS PRÈS DE L’ACTION
Avoir le meilleur impact possible le plus rapidement possible en renforçant la capacité d’autonomie d’action des échelons « au contact » des évènements. Avec en complément, pour s’assurer une bonne exécution, la mise en place des mécanismes de retour d’expérience permettant d’améliorer le processus de prise de décision ainsi que les compétences individuelle et collective de « décideurs de terrain ».
Par besoin de contrôle, par peur du risque ou tout simplement par habitude, les entreprises ont souvent mis en place des mécanismes de remontée de la prise de décision à des niveaux intermédiaires avec 3 conséquences majeures :
• Allongement du temps de réaction
• Renforcement du sentiment d’exécutant de la part des équipiers
• Augmentation du pourcentage de « mauvaise décision » par perte d’informations.
4 // LA CONFIANCE
Un élément clé, vu et revu mais qui prend tout son sens dans les challenges du quotidien. Le général McChrystal donne dans son livre un bel exemple facilement transposable dans les entreprises. Dans le cadre de la lutte contre le terrorisme les Forces Spéciales et de nombreuses agences ont dû travailler ensemble. Pour renforcer la confiance entre les équipes, des agents de liaison ont été mis en place. Ce qui est intéressant dans ce cas, ce sont les critères de sélection de ces agents de liaison :
•Critère1:«sicelanevousfaitpasmaldenous«donner» cette personne, nous prendrons quelqu’un d’autre ! »
• Critère 2 : « Si vous ne reconnaissez pas la voix de cette personne quand elle vous appelle à 2h du matin, nous prendrons quelqu’un d’autre ! »
Au début, les agents de liaison ont été vus comme une sorte d’espion. Puis progressivement leurs connaissances, leurs compétences ont apporté de nouvelles perspectives, méthodes et bien sûr de nouvelles connexions aux équipes les accueillant. Ainsi, au fil des mois, les agences ont commencé à envoyer dans les Forces Spéciales leurs meilleurs éléments, chaque partie étant largement « gagnante » dans l’échange.
Le nouveau rôle du leader
Selon le général McChrystal le leader n’est plus le « décideur héroïque » mais plutôt un « artisan empathique de la culture de l’équipe » c’est à dire capable de mettre en place et de manager une organisation foncièrement adaptative, à la fois flexible et durable.
La première responsabilité du leader est de maintenir une vision globale, holistique en évitant au maximum la tentation de revenir dans un rôle de contrôle, voire de micro management, tel un
maître d’échec, déplaçant chaque pièce de l’organisation sur l’échiquier.
Il faut voir le leader aujourd’hui comme un jardinier : « eyes-on ; hands-off », aidant l’organisation à se développer par elle-même, la guidant dans son développement au sein d’un écosystème global et changeant.
-Benoit Auger – Directeur Associé de SEWSTER
-La société SEWSTER
Sewster : n.m provenant de l’anglais « sew » qui signifie « coudre » et du breton « ster » pour « garder le cap ». Le nom de l’entreprise Sewster témoigne de sa volonté de proposer à ses clients un accompagnement sur-mesure, dans le respect de leurs stratégie et valeurs.
Cabinet de conseil en Leadership et Talent Management, Sewster se concentre sur l’accompagnement et le développement des Dirigeants et futurs Dirigeants (Comité Exécutif et Codir, Top Managers, Hauts Potentiels), en étroite collaboration avec PEGASUS Leadership et différents partenaires experts.
