UN EXEMPLE VÉCU PAR PEGASUS LEADERSHIP
SITUATION
Il y a quelques années, une société de fabrication et de distribution de produits alimentaires et ménagers engage une importante restructuration de ses unités de production. Fermeture de deux sites, regroupement des opérations sur un troisième, externalisation des fonctions supports, délocalisation d’une partie des équipes, contexte local délicat : toutes les conditions d’une « crise sociale » sont réunies. Plusieurs mois avant les annonces officielles, la Direction des Relations Sociales de l’entreprise nous demande de l’aider à anticiper cette crise.
MISSION
Le constat est simple : au-delà des aspects « traditionnels » qu’il faudra gérer au niveau du siège (communication, dialogue social, coordination avec les collectivités locales, PSE, etc.), une grande partie des tensions va se concentrer sur les cadres de proximité. Il est donc essentiel de les préparer à ce qui pourrait leur arriver, sans dramatiser pour autant la situation : tout le monde ne se retrouve pas pendu par les pieds à la fenêtre, comme c’est arrivé à Jacky – notre « témoignage » en page suivante – pendant une réunion « musclée » avec ses syndicats de dockers… !
SOLUTIONS PEGASUS ET CONSEILS
Une intervention en 3 étapes :
1ère étape : Convaincre les cadres de proximité et leur Direction Nationale (située en l’occurrence bien loin de la zone concernée…) que, malgré tous les plans mis en place par les experts du Corporate, ce sont eux, les acteurs de « 1ère ligne » qui seront confrontés aux situations potentiellement les plus délicates. Et que c’est à eux que les collaborateurs concernés demanderont, en direct, des explications. Rien ne servira alors de renvoyer aux communiqués officiels de la Direction ou « d’éviter le contact », il faudra réagir et s’adapter en gérant au mieux ses propres inconforts.
Notre conseil : une crise, quelle qu’elle soit, ne se règle jamais en restant uniquement derrière son ordinateur ou son téléphone. Il y aura toujours, à un moment donné, quelqu’un « au contact » direct de l’événement…et pas toujours la personne « idéale » pour y faire face ! Donnez-lui, en amont, les réflexes nécessaires pour « s’en sortir », au minimum sans aggraver la situation, au mieux en commençant à la résoudre.
Dans un second temps, nous avons créé une « communauté des acteurs de contact ». En réunissant, pendant quelques jours, les dirigeants et responsables des sites concernés, pour qu’ils développent des relations privilégiées, de la confiance mutuelle, une connivence : autant de petites choses bien utiles pour ne pas se sentir isolé le moment venu.
Notre conseil : favoriser le « soutien social » dans les situations de tension, en s’appuyant sur des « réseaux de pairs » auprès desquels chacun pourra trouver des conseils, de la solidarité et de la bienveillance.
Enfin, la dernière étape de notre accompagnement des cadres de proximité était destinée à leur donner confiance en leur propre capacité à faire face à des situations désagréables. Un piquet de grève vindicatif, une caméra (et un journaliste…) perturbante, des prises à partie et des mises en cause inconfortables : tout le monde a en mémoire les images récentes du DRH d’Air France escaladant un grillage avec une chemise en lambeaux pour échapper à des salariés en colère.
Notre conseil : réagir efficacement dans les situations délicates ne s’improvise pas. La « connaissance de soi » dans ce type de circonstances n’est jamais acquise : il faut régulièrement s’y entrainer pour développer les bons réfl exes et construire sa propre « stratégie d’adaptation ». Se tester en dehors de sa zone de confort : mieux vaut le faire lors d’un stage ou d’une formation que dans la réalité de l’action.
Vous n’avez jamais entendu parler de cette crise ? Nous en sommes ravis… !
SORTIR D’UNE CRISE SOCIALE DE LONGUE DURÉE : LE TÉMOIGNAGE ORIGINAL D’UN ANCIEN DIRIGEANT DES DOCKERS DU HAVRE… ET EX OFFICIER NAGEUR DE COMBAT !
Jacky VERNANCHET, Directeur de la société « Dockers de Normandie » de 1995 à 2012.
« En 1992, un accord national modifie le statut des dockers, les faisant passer d’une gestion autonome et indépendante à une gestion centralisée par l’entreprise. Une révolution dans un univers ultra syndiqué CGT, maîtrisant toute l’organisation du travail.
Officier de la Marine, ayant commandé le commando de Penfentenyo, capitaine de Frégate, je suis appelé en 1995 par une des sociétés de manutention du port du Havre, filiale de la société des Terminaux de Normandie, pour accompagner la mise en place de la réforme. Et pour faire face à de nombreuses réticences de la part des dockers qui souhaitent maintenir leur statut et leur autonomie de gestion… avec toutes les dérives que l’on peut imaginer.
Une situation potentiellement explosive
Les 1ers temps sont compliqués, les dockers s’étant passés la consigne de ne pas me parler ! Pendant 1 an, je suis systématiquement accompagné par un représentant du syndicat à chacun de mes déplacements hors de mon bureau.
Pour autant, chaque jour et chaque nuit, je vais à leur rencontre. Certains d’entre eux, qui ont fait leur service militaire dans la Marine, me reconnaissent, ce qui facilite les 1ers contacts.
Mon bureau est régulièrement « retourné », ils n’acceptent pas ma présence et les contours de ma mission : modifier leur organisation pour qu’elle respecte le fonctionnement d’une entreprise et le cadre légal du droit social français !
La situation tourne en ma faveur à l’occasion d’un incident plutôt anodin au départ : suite à un vol, sans rentrer dans le détail, je réussis à transformer nos rapports et à établir le contact, en faisant preuve de beaucoup de bienveillance et d’agilité pour éviter à ceux qui l’avaient commis de faire l’objet de poursuites judiciaires, tout en imposant mon autorité. Pour la 1ère fois dans l’histoire du port du Havre, 3 dockers se retrouvent mis à pied dans le cadre de l’application du pouvoir disciplinaire au sein d’une entreprise de manutention !
Changer pas à pas les habitudes
Finalement, j’ai très vite compris en les observant et en les écoutant, qu’ils travaillaient comme ils avaient toujours appris à travailler. J’ai donc imaginé la mise en place d’un plan de formation… il a fallu convaincre le syndicat de son utilité puis en définir son contenu et trouver les financements (fonds européens, de l’État, la région, l’OPCA transport).
Le centre de formation de la CCI du Havre s’est occupé du 1er volet de la formation axé sur le fonctionnement d’une entreprise… suivi par 32 autres certificats de formations professionnelles. Cette 1ère étape a permis d’enclencher une sortie « par le haut » d’une situation compliquée : le Directeur pouvait apporter quelque chose d’utile et de concret !
En parallèle, j’ai aussi mis en place d’autres actions très pratiques et immédiatement profitables :
- des contrôles sur la chaine de production pour que chacun comprenne quelle était sa place, quelle était la place de l’autre et appréhende les conséquences de son rôle sur les autres.
- la visite médicale, devenue obligatoire pour tout le monde.
- l’apprentissage de la lecture et de l’écriture pour ceux qui en avaient besoin.
- nous avons même réussi à instaurer le planning des congés !!!
En 8 ans, nous avons réussi à définir et mettre en place tous les outils élémentaires de gestion d’une entreprise.
Un apprentissage de 2 mondes long et extrêmement enrichissant. Une aventure humaine qui a marqué à jamais ma vie !!! »
