La méthode « War Room » améliore le travail collaboratif et agile d’une équipe qui souhaite notamment : concentrer sa capacité à décider – préserver la confidentialité d’un projet – optimiser sa réponse aux attentes de son client (interne ou externe).
« Un cerveau ça sert à… agir ! » Comme l’illustre cette provocation du Pr Laborit destinée à ses étudiants, l’objet de cette méthode de travail est résolument orienté vers l’action. Sa raison d’être est aussi d’éviter les biais cognitifs qui fragilisent constamment l’intelligence collective.
1. Comprendre
Organisée autour de l’analyse, du questionnement et de la reformulation, cette première phase consiste à éclaircir l’intention du commanditaire et ses attendus précis. Les résultats de la compréhension se définiront en un « État Final Recherché » et en « Critères de Réussite ». Un des murs de la War Room est dédié à ce processus rationnel.
2. Imaginer
Mur opposé à celui de la compréhension, il rassemble les conclusions de l‘analyse précédente et les transforme en différents scénarios avec chacun leurs avantages et inconvénients, si possible comparés aux modes d’action probables des autres forces en présence (concurrents, gêneurs potentiels.)… Lors de cette étape, les intuitions, convictions, doutes et critiques doivent être exprimés.
3. Organiser
L’organisation est rendue visuelle par les différentes rubriques du « tableau action ». Celui-ci se caractérise notamment par un séquençage vertical du projet. La complexité éventuelle du scénario se décline en séquences qui doivent apporter une valeur ajoutée au projet. Elles doivent être claires et simples. Ainsi définies, elles sont chacune attribuées à un « Responsable » qui sera chargé de sa préparation et de son exécution. Concentré sur sa séquence, le responsable évaluera notamment en quoi elle peut menacer le projet dans sa globalité. Cette étude des risques, nommée « Cas Non Conformes (CNC) » envisage systématiquement une réaction planifiée (plan B) et connue de tous les acteurs.
4. Décider
Le choix du scénario retenu incombe dans l’idéal au client et fait l’objet d’un temps fort (briefing) entre l’équipe de projet et son commanditaire.
5. AGIR
Un temps fort appelé « Briefing Action », en présence du commanditaire, constitue le départ de la phase action. Elle représente l’exécution des séquences et de leur adaptation en fonction des CNC éventuels. Toute improvisation modifiant le cours de l’action devra faire l’objet d’un compte rendu au leader du projet.
6. Progresser
Le processus de la méthode « War Room » ne sera clos qu’à l’issue de cette dernière étape fondamentale. Appelée « Retour d’Expérience (RETEX) », elle réunit tous les acteurs du projet. Ces derniers s’interrogent sur le taux de satisfaction du client, sur l’identification de bonnes pratiques éventuelles à retenir, et sur les causes et conséquences des erreurs commises ou l’apparition de CNC non prévus. L’état d’esprit nécessaire (recul, humilité et persévérance) pour le RETEX est une caractéristique sine qua non des équipes à haute valeur ajoutée.
