Comment avez-vous piloté votre entreprise pendant cette période de crise ?
La première chose, essentielle, c’est de rester organisé. On ne gère pas un groupe industriel en période de crise comme en période de calme. Je rappelle que nos activités aéronautiques étaient majoritaires avant la crise, il a fallu s’adapter et réagir vite.
Nous avons dès le début mis en place une cellule de crise.
Priorité N°1 : la sécurité.
Priorité N°2 : la continuité des programmes
Priorité N°3 : comment assurer la pérennité de tout ce qui a été construit jusqu’à présent ?
Une organisation de crise qui repose sur le tryptique : calme – décision – organisation.
Cette cellule opérait quotidiennement puis de façon hebdomadaire. Je me suis entouré d’une équipe resserrée, vraiment opérationnelle, capable de répercuter et déployer rapidement. La clé pour nous a été notre capacité à rester extrêmement mobilisés, très opérationnels dans la décision, surtout pas dans le repli.
Nous étions tous physiquement présents, en prise avec le terrain et ses réalités. Nous sommes allés observer les conditions de reprise, nous avons beaucoup échangé avec les collaborateurs comme avec les clients.
Notre rôle a été de soutenir les équipes, de leur faire comprendre qu’elles faisaient partie de l’histoire et surtout de leur donner confiance en l’avenir.
Nous avons passé cette 1ère période avec une certaine efficacité, puis au mois de mai 2020, nous avons mis en place un plan appelé New Deal, avec 2 composantes majeures.
L’une court terme : ajustement et resize. Cette phase nous a permis d’ajuster notre activité aux nouveaux volumes.
La seconde : Boost, composante plus axée sur la durée, permettant de saisir toutes les opportunités commerciales et de se redéployer rapidement dans le futur.
Ce plan a été décliné en plan d’action élémentaire définissant ainsi plus de 150 actions, classées selon les services et permettant surtout aux équipes de rester les plus organisées possible, de ne pas succomber à la panique.
Nous avons continué nos activités d’acquisition comme de cession pour poursuivre notre plan stratégique de recentrage et de redéploiement vers des activités à forte valeur ajoutée. Nous pilotons donc l’entreprise avec un pied sur l’accélérateur et un pied sur le frein mais avec un oeil constamment tourné vers l’avenir.
Pensez-vous que l’exercice de l’autorité soit le même en période de crise qu’habituellement ?
Quand vous êtes dans une période calme, votre rôle est de donner du sens. Quand vous basculez dans une phase d’imprévu, d’incertitude, de crise, il faut être rapide et précis. Il faut privilégier l’efficacité à la construction dans la durée. C’est donc une posture différente. Mon expérience au sein des commandos Marine m’a apporté beaucoup de maturité et a développé l’esprit de commandement, cette capacité à garder son sang froid face à l’imprévu, à décider rapidement.
PAR EMMANUEL VIELLARD DIRECTEUR GÉNÉRAL DE LISI GROUP
