Parce qu’une opération – ou un projet – ne se déroule jamais exactement comme on l’avait prévu… ou parce qu’on n’avait rien prévu et qu’il faut quand même réagir.

En fait, au-delà des images d’Epinal sur la préparation et la conduite des « opérations spéciales » ou des « projets d’entreprise », la réalité est souvent plus nuancée : beaucoup de scénarios sont en général envisagés avant le lancement de « l’action » et pourtant il va falloir inévitablement s’adapter en cours d’action pour atteindre les objectifs prévus ou pour les ajuster… à la hausse ou à la baisse.

Selon notre pratique des environnements opérationnels militaires ou civils, les organisations les plus performantes pour anticiper et s’adapter sont celles qui ont le souci de rendre plus agiles leurs hommes et leur mode de fonctionnement collaboratif.

Les opérations spéciales illustrent bien cette problématique :

  • Historiquement, elles ont été créées pour répondre autrement à une problématique opérationnelle : la culture de l’agilité fait en quelque sorte partie de leur patrimoine génétique.
  • La nature des projets confiés nécessite un mode de fonctionnement agile : soit pour proposer une solution inédite (agilité intellectuelle), soit pour mobiliser une force ad hoc face à un problème urgent (agilité organisationnelle).
  • La variété des personnalités composant une force d’intervention spéciale, modelée, voire « imposée » lors de sa constitution, le principe étant d’augmenter les chances d’avoir des points de vue différents, pour enrichir la réflexion commune…

Mais, en conséquence, plus l’organisation est agile, plus elle devient délicate à manipuler…

Quelques conseils tirés de notre retour d’expérience PEGASUS Leadership pour éviter les erreurs de manipulation :

  • Fixer les limites: éthiques, morales, juridiques, financières, politiques, etc. Les idées ne pourront être retenues qu’au travers du filtre de ces limites.
  • Libérer le questionnement (du leader de l’opération vers son commanditaire, des collaborateurs vers le leader). Comme nous aimons à le répéter chez PEGASUS, dans un projet agile, aucune question n’est indiscrète… seules les réponses pourraient l’être !
  • Connaître les zones de confort de ses collaborateurs dans les étapes d’anticipation et d’adaptation : il n’est pas toujours souhaitable de solliciter tout le monde tout le temps, mais plutôt d’utiliser les bonnes personnes au bon moment
  • Entretenir la « culture de l’agile », en challengeant régulièrement ses troupes sur des sujets divers, en ouvrant leur réflexion par la découverte d’autres façons de faire.
  • S’appuyer sur une méthode commune: le travail collaboratif et surtout les prises de décision « boucle longue » (anticipation) et « boucle courte » (adaptation) doivent être guidées par le respect d’une méthodologie opérationnelle partagée et éprouvée.

Pour que l’agilité ne soit pas synonyme d’agitation !

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