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La chronique de Benoit Auger
Dix ans après sa parution, Team of Teams de Stanley McChrystal n’a pas pris une ride. Publié en 2015, ce livre reste l’un des textes les plus utiles pour penser le leadership dans un monde instable, saturé d’informations, traversé de crises rapides et de dépendances multiples.
C’est sans doute ce qui frappe le plus à la relecture : bien avant que les entreprises ne parlent à longueur de journée d’agilité, de travail en réseau, de silos à casser ou de vitesse d’exécution, McChrystal avait déjà mis le doigt sur une vérité simple et dérangeante : la performance d’hier peut devenir le handicap de demain.
Dans Team of Teams, McChrystal s’appuie sur son expérience des opérations menées contre Al-Qaïda en Irak et en Afghanistan pour montrer comment une organisation extraordinairement puissante, disciplinée et compétente peut se retrouver en difficulté face à un adversaire moins structuré, mais plus rapide, plus fluide, plus adaptable. Le problème n’était pas le manque de talent, ni le manque de moyens. Le problème était plus profond : un modèle d’organisation conçu pour l’efficacité dans un monde compliqué devenait insuffisant dans un monde complexe.
Et c’est précisément pour cela que le livre reste si actuel en 2026.
Car le sujet n’est plus seulement militaire. Il est partout. Dans les entreprises, dans les administrations, dans les systèmes de santé, dans les groupes internationaux comme dans les PME. Nous évoluons désormais dans des environnements où les problèmes ne se laissent plus découper proprement, où l’information circule trop vite pour remonter puis redescendre selon une chaîne hiérarchique classique, et où la coordination compte souvent davantage que la seule excellence technique.
Dix ans après, la thèse du livre tient toujours : on ne répond pas à la complexité par plus de contrôle, mais par plus de clarté, plus de circulation, plus de confiance et une meilleure capacité d’initiative au bon endroit.
D’une machine impeccable à un organisme adaptable
La grande force de Team of Teams est d’expliquer qu’une organisation peut être brillante sans être réellement adaptée. Pendant longtemps, les grandes institutions ont été pensées comme des machines : spécialisation des rôles, séparation nette des responsabilités, optimisation locale, reporting, contrôle, verticalité. Ce modèle a produit des résultats remarquables dans des environnements relativement prévisibles.
Mais lorsque l’environnement se met à changer plus vite que les circuits de décision, cette logique montre ses limites. Ce qui faisait la force du système — sa rigueur, sa précision, sa discipline — peut alors produire l’effet inverse : lenteur, fragmentation, perte de contexte, rigidité.
L’idée centrale de McChrystal est donc moins de détruire la hiérarchie que de la transformer. Il ne s’agit pas de remplacer l’exigence par le désordre, ni la discipline par l’improvisation. Il s’agit de passer d’une organisation pensée comme une machine d’exécution à une organisation capable de se comporter comme un organisme vivant : plus connecté, plus conscient de son environnement, plus réactif, plus apprenant.
Quatre leçons qui restent essentielles
1 – UN BUT COMMUN
Aucune organisation ne tient longtemps sans un cap partagé. Quand la pression monte, quand les arbitrages deviennent difficiles, quand les intérêts locaux reprennent le dessus, l’absence de but commun se paie cash : chacun revient à son territoire, à ses indicateurs, à ses priorités, à sa lecture du monde.
En cela, Team of Teams reste très juste. La cohésion ne se décrète pas. Elle naît d’une compréhension claire de ce que l’on cherche vraiment à obtenir ensemble. Or, en entreprise, ce travail est souvent bâclé. On confond volontiers vision, slogan et présentation PowerPoint. On aligne des mots, mais on ne fabrique pas de véritable engagement.
Dix ans après, c’est peut-être encore plus vrai : dans beaucoup d’organisations, le problème n’est pas l’absence de stratégie, mais l’absence de traduction vivante et opérationnelle de cette stratégie pour les équipes.
2 – UNE « CONSCIENCE PARTAGÉE »
C’est sans doute l’un des apports les plus puissants du livre. Une équipe performante n’est pas seulement une équipe bien informée. C’est une équipe qui partage suffisamment de contexte pour que chacun puisse comprendre ce qui compte, ce qui change, ce qui menace, ce qui accélère ou ce qui bloque.
Autrement dit, la bonne question n’est pas seulement : « Qui sait quoi ? » La vraie question est : avons-nous un niveau de compréhension commun suffisamment élevé pour agir vite et bien sans attendre des ordres détaillés ?
Dans beaucoup d’entreprises, on continue pourtant à sous-estimer ce point. L’information reste cloisonnée, filtrée, réservée, parfois au nom de la confidentialité, parfois au nom du pouvoir, parfois simplement par habitude. Or, une organisation qui protège trop l’information ralentit mécaniquement sa propre capacité d’adaptation.
3 – UNE PRISE DE DÉCISION AU PLUS PRÈS DE L’ACTION
C’est probablement l’idée la plus souvent citée, et la plus souvent mal comprise. Décentraliser la décision ne veut pas dire laisser chacun faire ce qu’il veut. Cela veut dire donner à ceux qui sont « au contact » la capacité d’agir vite, dans un cadre clair, avec un niveau suffisant de contexte et de compétence.
C’est là que beaucoup d’entreprises échouent encore. Elles veulent l’autonomie, mais sans renoncer au contrôle ; la vitesse, mais sans accepter l’incertitude ; l’initiative, mais sans tolérer l’erreur intelligente. Résultat : elles empilent les validations intermédiaires, rallongent les boucles, épuisent les équipes et déresponsabilisent ceux qui voient pourtant les problèmes en premier.
Dix ans après, le constat de McChrystal reste d’une actualité brutale : plus une décision remonte loin du terrain, plus elle risque d’être lente, pauvre en signaux faibles et déconnectée du réel.
4 – LA CONFIANCE
Sur ce point aussi, le livre est plus fin qu’il n’y paraît. La confiance n’y est pas présentée comme une valeur douce ou morale. Elle est une condition opérationnelle. Sans elle, pas de circulation fluide de l’information. Pas de coopération réelle. Pas de prise d’initiative crédible.
L’exemple des agents de liaison est, à cet égard, remarquable. McChrystal montre que la confiance entre entités ne se crée pas par discours, mais par exposition mutuelle, par compétence reconnue, par liens concrets, par la qualité des personnes envoyées au contact. La confiance ne naît pas de la proximité abstraite. Elle se construit par la qualité des interactions répétées.
Dans les entreprises de 2026, cette leçon reste décisive. On parle beaucoup de transversalité, beaucoup de collaboration, beaucoup de travail en écosystème. Mais tant que les fonctions, les pays, les métiers ou les business units ne se perçoivent pas comme mutuellement utiles et crédibles, la coopération reste cosmétique.
Ce qui manque parfois dans les lectures rapides du livre
Dix ans après, on peut aussi relire Team of Teams avec un peu plus de recul.
Le risque, dans certaines lectures managériales, a été d’en faire un plaidoyer simpliste contre la hiérarchie. Ce n’est pas ce que dit McChrystal. Ce qu’il montre, c’est que la hiérarchie ne suffit plus lorsqu’elle ne produit ni compréhension partagée, ni vitesse, ni qualité de coordination.
Autrement dit, la vraie bascule n’est pas entre hiérarchie et non-hiérarchie. Elle est entre deux formes de leadership : celle qui cherche à tout contrôler, et celle qui cherche à rendre l’organisation collectivement plus lucide et plus réactive.
C’est une nuance importante. Car une organisation en mode « team of teams » n’est pas une organisation molle. Elle exige au contraire beaucoup : clarté du cadre, intensité de communication, discipline des rituels, qualité des personnes, exigence sur les compétences et capacité à apprendre en continu.
Le rôle du leader, en 2026
C’est peut-être là que le livre a été le plus juste, et qu’il reste le plus utile.
Le leader n’est plus, ou ne devrait plus être, le héros central qui tranche tout depuis le sommet. Il n’est pas non plus un simple animateur bienveillant. Son rôle est plus exigeant : il doit créer les conditions dans lesquelles l’organisation peut penser, décider et agir plus vite que la complexité qui l’entoure.
Le leader garde la vue d’ensemble en mode « eyes on, hands off ». Il clarifie l’intention. Il protège le cadre. Il fait circuler l’information. Il veille à la qualité des interactions entre équipes. Il développe l’autonomie sans abandonner l’exigence. Il ne retire pas ses mains par faiblesse ; il les retire au bon moment pour laisser l’organisation faire ce qu’elle doit avoir appris à faire.
L’image du jardinier utilisée par McChrystal reste, de ce point de vue, très parlante. Mais il faut bien la comprendre. Le jardinier ne contrôle pas chaque feuille. En revanche, il prépare le sol, choisit les bonnes conditions, taille quand il faut, protège quand c’est nécessaire et observe sans relâche. Il ne remplace pas la vie ; il rend la vie possible.
Dix ans après, pourquoi ce livre compte encore
Parce qu’il nous rappelle une chose essentielle : dans un monde complexe, la question n’est pas seulement de savoir si l’on a de bonnes personnes ou une bonne stratégie. La vraie question est de savoir si notre manière de nous organiser permet à l’intelligence collective de circuler, de décider et d’agir à temps.
Et sur ce point, Team of Teams reste un livre précieux. Non pas parce qu’il fournirait une recette miracle — il n’en existe toujours pas — mais parce qu’il pose une question que beaucoup d’organisations évitent encore : sommes-nous structurés pour rassurer la hiérarchie, ou pour réussir ?
Benoit Auger – C-Suite Advisor @Slabb
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