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Accélération, incertitude, nouvelles générations, intelligence artificielle… Les défis qui s’accumulent sur le bureau des dirigeants n’ont jamais été aussi nombreux ni aussi rapides. Comment tenir le cap quand le terrain change sous vos pieds ?
Un monde qui s’accélère, sans prévenir
Les dirigeants que j’accompagne font aujourd’hui face à une accélération sans précédent, dans un contexte d’incertitude qui ne montre aucun signe de ralentissement.
Le digital redessine les usages. Les habitudes de consommation se transforment à une vitesse que peu d’entreprises anticipent. L’intelligence artificielle s’invite dans tous les secteurs, souvent plus vite que les organisations ne sont capables de l’absorber. Le changement climatique impose des arbitrages stratégiques nouveaux. Les droits de douane rebattent les cartes du commerce mondial. Et par-dessus tout cela, l’invasion de produits à bas coût, notamment chinois, vient challenger des modèles économiques que l’on croyait solides.
À cela s’ajoute une variable que beaucoup sous-estiment encore : l’arrivée sur le marché de nouvelles générations, avec des attentes radicalement différentes de celles que nous, les natifs du XXè siècle, avons connues en début de carrière.
Tout s’accélère. Tout converge. Et les réponses doivent être rapides.
L’agilité : pas un mot à la mode, une nécessité opérationnelle
Face à cette complexité, une conviction s’est imposée au fil de mes années d’accompagnement : les organisations qui s’en sortent ne sont pas nécessairement les plus grandes, ni les mieux dotées. Ce sont celles qui sont les plus agiles.
Créer les conditions pour que les équipes donnent le meilleur d’elles-mêmes dans des situations complexes : c’est précisément ce qu’on demande au dirigeant d’aujourd’hui. Pas simplement piloter une structure. Pas uniquement optimiser des process. Mais construire un environnement dans lequel chaque collaborateur peut agir, décider, s’adapter, sans attendre que l’information remonte et que les ordres redescendent.
Du « CHIEF EXECUTIVE » au « CHIEF ENGAGEMENT »
Le titre a beau rester le même, le métier a profondément changé.
On parlait hier de chief executive officer, celui qui exécute, qui décide, qui tranche depuis le sommet. Aujourd’hui, je suis convaincu que nous sommes bien plus sur le chief engagement officer. Celui qui engage. Qui entraîne. Qui donne envie d’aller au combat.
Ce glissement n’est pas sémantique. Il traduit une transformation profonde du rôle, autour de trois exigences que j’observe systématiquement chez les dirigeants qui réussissent.
Regarder loin devant : Le dirigeant doit désormais avoir deux à trois ans d’avance sur ses équipes. Pas pour faire de la prospective en chambre, mais pour anticiper les ruptures qui arrivent, adapter la trajectoire de l’entreprise, et donner une vision claire à ceux qui la font vivre au quotidien.
Simplifier sans relâche : Son deuxième impératif : regarder son organisation en permanence et créer les conditions de réussite de ses équipes. Supprimer les couches inutiles. Éliminer les frictions. Faire en sorte que les collaborateurs puissent atteindre leurs objectifs de la façon la plus fluide possible.
Être présent sur le terrain : C’est peut-être le changement le plus profond que j’observe. Motiver et engager ses équipes ne se fait pas derrière un bureau. Cela se fait en allant voir les gens, en les écoutant, en comprenant leurs difficultés réelles, en partageant la vision de façon vivante et incarnée. Un dirigeant qui pilote à distance n’engage personne. Il gère, au mieux.
Un métier de plus en plus exigeant
Je le dis souvent à ceux que j’accompagne : le métier de dirigeant est devenu un métier de coach autant que de stratège. Il demande une capacité à tenir plusieurs niveaux en même temps, la vision à long terme et l’attention au quotidien, la simplicité de l’organisation et la complexité des enjeux, l’exigence des résultats et l’écoute des individus.
Et tout cela sur fond d’accélération permanente, avec une visibilité sur l’avenir réduite comme jamais.
Ces compétences se développent, se travaillent, de préférence dans des conditions suffisamment exigeantes pour révéler ce qui fonctionne vraiment, et ce qui doit changer.
La prise de conscience et la progression rapide des équipes dirigeantes se font à travers un effet miroir comme par exemple le coaching proposé par VISCONTI Partners et les stages proposés par PEGASUS Leadership permettant de s’immerger dans des situations exceptionnelles pendants 3 jours afin d’expérimenter les techniques des forces spéciales pour apporter les bonnes réponses dans un environnement très contraint.
Olivier Guyot – Managing Partner chez Visconti Partners
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