Créée en 2001 par Philippe SOULLIER, Valtus est aujourd’hui reconnue comme un acteur incontournable du management de transition.
MANAGEMENT DE TRANSITION : UNE OPÉRATION COMMANDO ?
AYMERIC BAS : Le management de transition répond à une problématique très particulière de l’entreprise : une situation de transformation ou de changement majeur avec un haut degré d’urgence, nécessitant la mise en place rapide et ponctuelle de compétences de haut niveau, immédiatement opérationnelles.
JÉRÔME MANDIN : Les grandes caractéristiques des opérations de management de transition se rapprochent de façon évidente des opérations spéciales : résoudre dans les meilleurs délais une situation d’exception, en déployant des équipes à haute valeur ajoutée, pour une action de « va-et-vient ». Inévitablement, un rapprochement des savoir-faire de Valtus et de PEGASUS Leadership s’est fait quasi spontanément ces dernières années : nos préoccupations sont communes et nos valeurs sont proches.
FAIRE FACE DURABLEMENT AUX « RÉSISTANCES »
AYMERIC BAS : Comme dans une opération commando – et toutes proportions gardées… – le manager de transition débarque sur un terrain instable : l’entreprise qu’il va rejoindre se sait soumise à une nécessité de mutation, éprouve des difficultés à se réinventer de l’intérieur et est parfois réticente à « faire différemment ». Les premières actions du manager ne vont pas être de « faire à la place de », mais avant tout de gagner la confiance et de transformer les résistances en leviers de performance. Comme son nom l’indique, le manager de transition n’est en place que pour une durée limitée : c’est bien à l’entreprise de s’approprier et de conduire les changements à mettre en œuvre, il n’est là que pour les déclencher et les orienter sur les bonnes « cibles ».
JÉRÔME MANDIN : Contrairement à ce que l’on pourrait croire, toutes les opérations commandos ne se limitent pas à un déluge de feu suivi d’un retour à la base ! Bien souvent, une fois le problème initial traité, l’objectif est de laisser une situation durablement stable : s’appuyer sur les relais locaux, préparer sur place ceux qui vont assurer la continuité, accompagner la transition. C’est à ce prix, et à ce prix seulement que l’on évitera une nouvelle intervention six mois plus tard !
UNE MÉTHODE D’ACTION AVEC DE NOMBREUX POINTS COMMUNS
AYMERIC BAS : Le manager de transition s’engage sur une approche qui est à la fois stratégique – la compréhension des enjeux globaux de l’entreprise – et opérationnelle – la vérité du terrain !
Expert, il a déjà traité à plusieurs reprises des problématiques similaires, entraîné à impacter immédiatement, à l’instar de la préparation d’un commando avant un déploiement. Anticonformiste, il va à l’encontre de la formule « en faisant ce que l’on a toujours fait, on obtient ce que l’on a toujours obtenu ! ». Il est là pour construire et mettre en œuvre la nouvelle stratégie à partir de modèles disruptifs.
JÉRÔME MANDIN : Proposez des solutions différentes, parfois plus risquées, mais toujours audacieuses : c’est le principe même des opérations spéciales, par opposition aux opérations conventionnelles. Tout comme le manager de transition, le chef de mission commando doit proposer à ses « commanditaires » des alternatives aux solutions classiques, en analysant les différents niveaux de risque et en adaptant sa préparation en conséquence. Et puis, Aymeric ne l’a pas mentionné mais je le fais à sa place : la culture du RETour d’EXpérience est ancrée dans les gênes du manager de transition comme dans celles du commando des Forces Spéciales. La mission n’est pas terminée quand on est rentré mais quand elle a été débriefée !
DES PROFILS PARTICULIERS
JÉRÔME MANDIN : Pour ne pas rentrer dans une liste à la Prévert des profils du chef de mission commando idéal, je me contenterais de citer deux experts :
- L’amiral JURIEN DE LA GRAVIÈRE qui, au XIXème siècle, aimait à décrire les qualités d’un officier de Marine avec deux mots : « Loyauté et Indifférence ».
- Pierre SERVENT, que vous avez découvert dans les pages précédentes, et qui résume bien les profils des Forces Spéciales par cette jolie phrase : « quel que soit son niveau d’excellence, l’homme des Forces Spéciales est persuadé qu’il n’a de valeur que par les autres ».
AYMERIC BAS : Le manager de transition place le « Vous » avant le « Je ». Il fait preuve d’humilité, d’engagement et de légitimité. Par sa posture et son « surdimensionnement », il crée la confiance nécessaire aux équipes pour impulser le changement. Ce qui est caractéristique chez nos managers, c’est qu’ils sont tout de suite dans le collaboratif : comme dans les commandos, ils ont cette capacité à mettre très rapidement en mouvement une équipe.
Enfin, ce côté « indifférence » mentionné par Jérôme, nous le retrouvons de facto. Le manager n’est pas ancré dans une organisation sur le long terme, il ne fera d’ombre à personne et pourra, du coup, conserver sa liberté de ton et d’action pendant sa mission !
