Sommaire
Quelques exemples :
– Neutralisation de Ben Laden : après plusieurs mois de recueil de renseignement par la CIA, le dossier est confié au chef du Seal Team 6 pour qu’il prépare une action éclair sur le lieu de résidence.
– Fabrication des nouveaux emballages d’un parfumeur : le responsable commercial grands comptes boucle la négociation et transfère le dossier au directeur production.
– Mise en place d’un CRM particularisé : le directeur IS finalise la conception et passe la main au directeur IT pour l’installation chez le client.
Pourquoi ces périodes de transfert entre un responsable « amont » et un responsable « aval » sont-elles à surveiller avec attention ?
Cinq points que nous observons régulièrement chez nos clients ou que nous avons vécu dans certaines de nos opérations :
–Ll’échelle de temps : souvent très différente pour « l’amont » et pour « l’aval », elle génère des conflits de priorité ;
– La culture d’origine : en général, les responsables amont et aval n’ont pas les mêmes profils. Le même mot ne signifie pas forcément la même chose pour l’un et pour l’autre (essayez avec : « risques acceptables »…) ;
– La méfiance réciproque : liée à des précédents, à des a priori (« s’il est au back office, c’est qu’il n’était pas assez bon pour le front office… ») ou à une méconnaissance de l’autre. « Il a sûrement encore prévu/vendu n’importe quoi, on va faire comme on le sent… ».
– La différence d’enthousiasme : le commercial est content d’avoir vendu, le chef de production n’est pas forcément ravi – au moins dans un 1er temps – du travail supplémentaire que ça lui apporte.
– L’inversion des tensions : la pression commence à se relâcher pour le responsable amont, à monter pour le responsable aval.
Le transfert est une période de grande vulnérabilité potentielle (inaction, risque d’erreur, gaspillage,…)
Voici quatre conseils très simples tirés de notre retour d’expérience des opérations spéciales et de l’accompagnement d’équipes lors de leur passage chez PEGASUS LEADERSHIP.
1 – Ecrire (ou dessiner) : les explications orales sont nécessaires mais pas toujours suffisantes.
2 – Prioriser : identifier clairement les périodes de transfert dans le plan d’action (c’est de la responsabilité du leader de l’opération); s’il y a des choix à faire – timing, budget – ne pas « zapper » ces périodes sous couvert de « c’est pas moi, c’est l’autre »..
3 – Utiliser un vocabulaire commun : les militaires appellent cela le « vocabulaire militaire tactique », sorte de lexique permettant d’éviter les interprétations…culturelles. Par exemple, pour un militaire, « éclairer » signifie « rechercher du renseignement sans engager le combat ». Imaginez les risques de confusion possible quand on travaille avec ce genre d’électriciens…
4 – Cultiver la confiance : plus chacun se sentira libre de poser des questions, plus il y aura de chance pour que « passer la main » ne se transforme pas… en une séance de « frictions » mais en « co-responsabilité » !
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