Edito: Le temps des vendanges

Le retour de la rosée des matins de septembre nous rappelle que le temps passe, inexorablement, malgré notre étrange aptitude à l’oublier. La nature se charge de rétablir la réalité rythmée de ce monde que l’on voudrait sous contrôle. Malgré tout le soin, la science et la sueur des hommes, la récolte reste soumise aux caprices des masses d’air. Dans la saison des récoltes, les vendanges ont leur particularité. La promesse d’un vin nouveau sait dépasser d’apparentes contradictions : exigence du vigneron et légèreté des vendangeurs, expérience et jeunesse, doute et espérance… Tout un symbole pour celui qui se souvient qu’autorité vient d’un verbe latin qui signifie “pousser, faire grandir”.

L’autorité sait vendanger au sens de comprendre que pour que la maturité advienne, outre l’amour (au sens « agape”) bienveillant, il s’agit de donner au fruit de la compétence, de l’exigence et de la patience..

Yves Peigné
yves.peigne@www.pegasus-leadership.com

L’apprentissage par le discernement

stagiaire-pegasusAu hasard d’une lecture j’ai redécouvert la discipline des pères Jésuites : “L’apprentissage par le discernement”

Discernement : mot que je trouve impressionnant, austère et savant, limite orgueilleux. Je repense au philosophe Alexandre Jollien, champion pour relativiser ce qui ce prend trop au sérieux : “le discernement n’est pas le discernement, c’est pourquoi je l’appelle le discernement”…une pirouette de l’école Zen, libre et détachée, pour se rappeler que le mot n’est qu’un substrat de la pensée.

Issu du latin discernere : action de séparer, le discernement représente la capacité à bien distinguer les choses, à en juger sainement, comme distinguer le bien et le mal…

Séparer les choses pour les comprendre va tellement de soi ! Héritiers de Descartes et faisant allégeance aux sciences “exactes”, nous comprenons le monde en l’analysant froidement. Souvent en le transformant en chiffres : “la terre, c’est 72% de mer”, “le cerveau, c’est 80 milliards de synapses”…

Edgar Morin nous met pourtant en garde face a cette “pensée simplificatrice”. Pour lui, la complexité, c’est ce qui est “tissé ensemble”. La complexité doit être la première approche pour comprendre ce qui nous arrive.

Mais voilà, le décideur responsable préfère souvent prouver qu’éprouver. Les chiffres parlent, le taux de croissance règne…La sensibilité se confond alors avec la sensiblerie…
Bref, le discernement, c’est tout sauf une plaisanterie…

L’apprentissage est heureusement un mot plus modeste. L’image de jeunes déscolarisés en bleus de travail est encore tenace. PEGASUS croit pourtant fermement aux bénéfices de l’apprentissage, entendu comme la confrontation directe avec le réel comme moyen privilégié, et à tout âge, de développer ses compétences.

Impertinent, Churchill disait par exemple qu’il “adorait apprendre mais avait horreur qu’on lui enseigne”…
Certes l’action est, plus que la théorie, le moteur de l’apprentissage. Mais il ne suffit pas d’avoir la pulpe secouée par l’action ! Il faut ensuite regarder, discerner, comment et où elle se redépose. Vient alors le temps du RETEX et de son rôle de catalyseur, froid et analytique, complémentaire de l’action, plus émotionnelle et intuitive.

Finalement, l’apprentissage par le discernement, derrière une austérité qui n’est qu’apparente, est donc un principe inhérent de progression tourné vers l’action. Discipline historique des jésuites, incroyables découvreurs du monde, elle nous offre finalement une perspective renouvelée qui s’approcherait de celle de Bachelard pour qui, apprendre, c’est “transformer l’ennui de vivre en joie de penser”…et inversement mon cher Gaston !

Yves Peigné
yves.peigne@www.pegasus-leadership.com

Analogie opérationnelle – Exercice de comparaison entre les opérations spéciales et les projets d’entreprise

Agir et réagir ensemble : comment créer les conditions du succès…et éviter les « faux départs » ?

Avec leur pragmatisme habituel, nos amis des forces spéciales britanniques ont résumé à leur manière leur « philosophie » sur cette question. Dès leur formation initiale, on leur rabâche une règle simple, baptisée la « Seven P’s Rule » – que je laisserais à chacun le soin de traduire avec ses propres mots : Proper Planning and Preparation Prevent…a Piss Poor Performance !

Sans rentrer ici dans les détails et méthodes de planification ou de préparation opérationnelle, j’aimerais m’arrêter sur ce qui se passe juste avant : le démarrage de l’opération ou du projet collectif. Face à un projet – ou face à un problème… – nécessitant une réponse à plusieurs, la mise en action initiale de l’équipe est souvent décisive. L’impulsion donnée au démarrage, la clarté et la précision de la phase de lancement s’avèrent souvent capitales.

Bien sûr, plus il faut agir ou réagir vite, et moins on a le temps de préparer cette phase de lancement. A contrario, plus on a de temps pour la préparer et plus on risque de la complexifier !

Vous avez un projet de lancement d’un nouveau produit l’année prochaine ? Vous devez répondre à un appel d’offre dans 8 jours ? Vous devez réagir en quelques heures à un incident de la supply chain ? Paradoxalement, comme pour les opérations spéciales « à froid » (avec un préavis significatif) ou « à chaud » (en réaction), ces actions mobilisant des ressources collectives plus ou moins habituées à travailler ensemble s’appuient sur les mêmes besoins « primaires » de chacune des personnes impliquées :

Pourquoi fait-on ça ?
Qu’est ce que je – le responsable – veux que l’on fasse ?
Comment – l’équipe – va-t-on le faire ?

Ce sont les réponses à ces questions, dans cet ordre là (Why ? What ? How ?), que le responsable de l’action doit fournir d’emblée à son équipe. Disons qu’il s’agit du minimum nécessaire pour impliquer chacun, rapidement et dans la direction souhaitée. A partir de cette base solide, il sera ensuite plus facile de rentrer dans les détails du projet.

Pour vous donner un exemple, le moyen le plus rapide et le plus efficace dont nous disposons pour mettre en action dans l’urgence l’intelligence collective de nos collaborateurs s’appuie sur une simple phrase à trois temps répondant à ces fameuses questions Why ? What ? How ? :
AFIN DE (le pourquoi…), JE VEUX (le quoi…), A CET EFFET (le comment…)

Avec un peu plus de temps, et pour reprendre une analogie développée dans un précédent numéro de l’HIPPOCAMPUS, on peut répondre à ces trois questions de façon plus élaborée, en précisant :

  • Why ? : l’Etat Final Recherché (EFR) et les critères de succès associés (cf. HIPPOCAMPUS n°5)
  • What ? : le Concept d’Opération (le scénario, les points décisifs, etc.)
  • How ? : le Plan d’Action. Pour ceux d’entre vous qui sont passés dans nos War Room du Campus PEGASUS, vous reconnaitrez ici le tableau des phases/séquences/cas non conformes que vous avez expérimenté…avec un certain succès !

Tout ça vous paraît trop simple ? Testez sur différents cas et avec différentes personnes la phrase
AFIN DE / JE VEUX / A CET EFFET pour leur communiquer ce que vous avez en tête et écrivez-moi pour que nous en reparlions.

Jérôme Mandin
jerome.mandin@www.pegasus-leadership.com

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